Ефективне управління закладами культури *

Сьогодні я представляю проект, який має назву “Глобальні бібліотеки – Україна” або “Бібліоміст”. Цей проект фінансується фондом Біла і Мелінди Гейтс. І це глобальна ініціатива, такі проекти працюють в 10-и країнах світу в Європі, Азії, Африці, Центральній та Південній Америці. Фонд Біла і Мелінди Гейтс є найбільшим приватним благодійним фондом в світі. Біл Гейтс передав значну кількість своїх достатків, більше 30 млрд. доларів в благодійний фонд. Більш того, він залишив компанію Microsoft і зараз працює у фонді. Проект, який фінансується в Україні, за тими завданнями, які стоять перед ним, за обсягом фінансування, а це 25 млн. доларів, є найбільшим проектом, який фінансується міжнародними донорами в Україні за весь період нашої незалежної держави. Завдання стоять достатньо серйозні та амбітні. Перше – це забезпечення доступу громадян України до всесвітньої мережі Інтернет. І конкретне наше завдання – забезпечити 1500 українських бібліотек комп’ютерною технікою. На сьогоднішній день, майже на 2 млн. доларів поставлено обладнання в бібліотеки в усіх областях України. Але ми розуміємо, що просто надати комп’ютерну техніку – недостатньо. В цьому аспекті дуже важливою є співпраця з місцевою владою. Тому, коли на конкурсних засадах проводився відбір бібліотек, ми враховували, що була готова зробити місцева влада для того, щоб підтримати заклади культури, в даному випадку – бібліотеки.

Ми аналізуємо, які внески робить місцева влада, а це переважно – плата за доступ до Інтернету, належні умови зберігання комп’ютерної техніки, ремонт приміщення. Цікавий висновок, який ми зробили протягом цього року, співпрацюючи з бібліотеками, – пік фінансування припадає на той момент, коли ми підписуємо угоду і надаємо комп’ютери. Після цього розмір співфінансування з місцевої влади зменшується. Це перший напрямок роботи, яким ми займаємось. Але ми розуміємо, що недостатньо поставити в бібліотеках комп’ютери. Другий, стратегічно важливий для нас напрямок діяльності – це навчання бібліотекарів. Ми створили в Києві Національний тренінговий центр і в кожній області на базі обласної наукової універсальної бібліотеки вже працює такий центр. На сьогоднішній день, 2500 бібліотекарів вже пройшли навчання. Причому, до навчання ми підходимо комплексно, є три найбільш важливих напрямки. Перший – це робота з комп’ютерною технікою. Другий напрямок – це те, що стосується взагалі питань організації роботи, менеджменту. І третій напрямок – все, що стосується співпраці бібліотеки з місцевою громадою. Це достатньо цікаве питання і воно також має відношення до всіх закладів культури, тому що по своїй суті вони дуже схожі, вони мають однакову систему управління, однакову систему субординації.

По суті, вони відрізняються лише функціями, тим, заради чого вони існують, які послуги вони надають своїй громаді. Спілкуючись з багатьма бібліотекарями, в тому числі з нашими стратегічними партнерами, Українською національною бібліотечною асоціацією, ми зрозуміли, що серед бібліотекарів немає розуміння того для кого вони працюють, немає розуміння, що таке послуга, клієнт. Більш того, ці терміни – послуга і клієнт –викликають певний супротив. «Ми не комерційна структура,  у нас немає клієнтів, ми не надаємо послуги». Тому, на сьогоднішній день, все ще існує певний розрив між закладами культури і громадою.

З одного боку, громада недостатньо приділяє уваги. Ми також проводили дослідження і  розуміємо, що в нашому суспільстві заклади культури, в тому числі і бібліотеки, не є серед першочергових, вони не викликають великий інтерес як на рівні суспільства, так і на рівні окремих громадян. Ходити в бібліотеку для молодої людини сьогодні не є престижно і ми це розуміємо. З іншого боку, ми також розуміємо, що і бібліотека, і заклади культури взагалі, можливо, недостатньо реагують на ті потреби, які існують на сьогодні в громаді. Що таке вивчення потреб цільових аудиторій, аналіз цих потреб і розробка якихось програм або послуг, що базуються саме на потребах громади? Це не є типовим для більшості бібліотек. Якщо говорити взагалі про питання реформування закладів культури, то це питання є дуже важливим на сьогодні. Я думаю, що всі ви знаєте про можливі скорочення, про доручення президента України від 16 вересня 2010 року, в якому, зокрема, записано щодо розробки регіональних дорожніх карт щодо оптимізації мережі бюджетних установ, які фінансуються за рахунок коштів бюджетів та регламентації чисельності працівників бюджетних установ. Ми розуміємо, що коли в таких дорученнях мова йде про оптимізацію, то мова йде не про збільшення, а про скорочення.

І тому, пошук ефективних шляхів, в тому числі, і організації роботи, є дуже важливим, тому що завтра або післязавтра може бути вже пізно для багатьох таких установ і для тих людей, які там працюють. Сьогодні вже йшла мова про вивчення міжнародного досвіду і зрозуміло, що нам не треба з вами вигадувати якесь колесо, тому що є вже достатньо ефективні моделі, механізми в цьому світі, які використовуються. Наше завдання полягає в тому, щоб зібрати ці варіанти, моделі і адаптувати їх до українських реалій, в тому числі і до законодавства. Однією з моделей, яка працює успішно, принаймні в США, є модель, коли місцева влада передає частину повноважень щодо управління закладами культури, в тому числі бібліотеками, шляхом створення опікунської ради. Такі опікунські ради функціонують в усьому світі і кожна державна неприбуткова установа, в тому числі і заклад культури, має таку раду. Ця рада є своєрідним містком між громадою, тому що вона складається саме з представників місцевої громади. Туди можуть входити представники громадських організацій, бізнесу, засобів масової інформації (ЗМІ) тощо. Ми розуміємо, що якийсь мінімум захищеності держава гарантує закладам культури, але багато питань додаткового фінансування вирішується за рахунок особистих контактів.

Зрозуміло, що один на один керівнику закладу культури з органами влади достатньо складно вирішити питання. Коли його ще представляє громада, коли у нього є така опікунська рада, відомі в громаді поважні люди, які також адвокатують за інтереси закладу культури, то в цих випадках відмовити достатньо складно. Якщо представники громади, бізнесу входять до опікунської ради, то вони беруть на себе відповідальність за додаткове позабюджетне фінансування. Крім того, мова йде про співпрацю між закладом культури та громадською організацією, що є також достатньо типовим досвідом західних країн, коли при кожному закладі культури створюється власна громадська організація, яка має типову назву – громадська організація  друзів бібліотеки, клубу та ін.

В нашому суспільстві, якщо подивитись на чинне українське законодавство, громадська організація є об’єднанням фізичних осіб, яке створюється заради представлення захисту прав та інтересів громадян. Це об’єднання саме фізичних осіб, що є достатньо важливим, тому такий інструмент, як громадська організація при закладі культури є достатньо ефективним інструментом залучення людей до роботи з закладами культури. Я думаю, що абсолютно всі заклади культури мають досвід роботи з волонтерами, але це питання є спонтанним, воно не має систематичного характеру. Тут дуже важливо, щоб ці люди забирали на себе частину відповідальності, бо якщо людина навіть формально стає членом організації, вона має інше ставлення і бере на себе частину відповідальності. Крім того, загальна стратегічна система управління такими закладами в США включає ще одну структуру. Вона включає ще й благодійний фонд, який є інструментом залучення позабюджетних ресурсів. Ці благодійні фонди вже працюють з донорськими організаціями, з місцевим бізнесом та ін. Таким чином, відбувається створення холдингової системи, яка передбачає декілька рівнів управління, вона є ефективною і світовий досвід про це говорить. В дореволюційній Росії, наприклад, опікунські ради існували при кожній неприбутковій установі, тому це не є чимось новим для нас.

Дуже важливим є питання навчання, тому що рівень знань в цьому напрямку є достатньо низьким, навіть у громадських організаціях, не кажучи вже про державних муніципальних працівників, які такого досвіду практично не мають або мають окремі випадки без системного підходу. Неможливо навчити людину залучати ресурси, якщо в організації низький рівень організаційного розвитку, який включає взаємопов’язані системи, які передбачають і ефективне управління, і людські ресурси, і фінансовий менеджмент і  багато іншого. Коли всі ці системи працюють і є ефективними, підтримуючи одна одну, тоді система залучення ресурсів буде в організації ефективною.

Існує багато підходів, схем, механізмів в напрямку вдосконалення системи управління закладами культури. Наше завдання  – донести до бібліотек, клубів, музеїв ті можливості, ті інструменти, які існують на сьогоднішній день для того, щоб вони мали можливість зробити свій свідомий вибір.

Владислав Кучереносов,

спеціаліст з адвокації у програмі «Глобальні бібліотеки – Україна»